#墨子说三国#

‍我带过的团队里面，曾经就有这么一位，他负责产品技术团队。

这小老弟清华计算机本硕，思维方式就跟计算机一样，理智、严谨、反应快。

缺点同样明显，其中之一就是完全见不得逻辑漏洞，尤其是低级漏洞。‍

例如有一次我参加他们部门的站会，他手下一个产品经理讲需求，说要A和B。

他直接怼人家说B就是非A，跟A是互斥的，这么基本的问题都没弄明白，你这个需求是怎么梳理的？

那个产品经理级别已经不低了，被他当面怼得脸一阵红一阵白，根本下不来台。

为了给自己找台阶下，他还在那解释，可问题就是问题，再怎么解释也没有用，到后面就变成了狡辩。

小老弟这下更气了，非要给他掰扯清楚，一步一步给他推导结论，每说一句话还逼问人家，对不对？明白了吗？懂了没？

最后推出来B就是非A，再怎么问那个产品经理都不说话了，而是怒目而视，看那意思就是“你说得对又怎么样，我就是不服。”

站会也没开好，整个过程就看他训人了。

会后我把他叫来办公室，问他看到那个产品经理的脸色了吗？

他一脸懵逼，说脸色？什么脸色？他这人一直那样。

于是我发现，他属于那种对情绪感知能力极弱的人，不是装的，而是真的感受不到别人的情绪。

或者说，在他的认知当中，根本就没有“情绪”这个概念，因此也就根本不会关注这方面。

认知问题嘛，你说我能有什么办法，只能苦口婆心地劝他以后跟谁说话都客气点，弄得人家下不来台，以后他还怎么带项目？

他却理直气壮，说自己不过就事论事，那么明显的问题还要抬杠，下不来台也是自找的。

我告诉他，并不是所有人都是你，你不能认为自己明白的别人就理所当然地明白。

讲道理只是沟通的底线，梳理情绪才是沟通的合格线，气顺了事才能顺。

我看他开始琢磨了，以为听进去了，也就没再深说，最后劝他多盯着点那个产品经理的项目，毕竟成事难败事易，别到最后人家衔恨报复坏了事。

他点头走了。

结果一个月以后，需求上线前用户测试，果然一堆bug，复盘才发现，那位产品经理这段时间根本就没盯，这么重要的项目交给自己手下一个小孩管。

那小孩不明白的地方去找他问，他就让人家去找小老弟。

可小老弟是出了名地能怼人，小孩哪敢去找他呀，再说跨着级别也不该他去找，结果一拖再拖，就这么耽误了。

结果出来之后把小老弟气坏了，毕竟他手里出来的活从来都是有口皆碑，哪能容忍有人砸招牌。

他把产品经理叫过来又是一阵怼，结果可好，人家直接辞职不干了。

后来才知道，原来第一次被怼之后他就出去面试了，别看在这不受待见，出去可是香饽饽，拿了两个offer，最后涨薪50%被挖走的。

不过小老弟怼人也确实有怼人的资本，他带着团队连轴转了一个礼拜，最后项目还是按时上线了。

要我说，张飞可能就是小老弟这号人吧。

个人能力极强，但是却拿自我要求的标准要求所有人，并且还觉得天经地义。

如果别人达不到标准，他不会觉得是能力问题，反而会觉得是态度问题。

态度问题怎么办？

高压手段压到他服为止。

结果呢，最多也就是口服心不服。

还是那句话，成事难败事易，就算再没本事的人，捣乱总还是容易的吧？

而且通常张飞这种人也不可能只怼一个人，人人都怼，人人都对他敢怒而不敢言，结果可就不容乐观了。

不过小老弟倒是有个好处，就是不贪财不恋功，到了颁奖分钱的时候，基本都把团队推到前面，自己毫不在乎。

那架势就是，这些俗事根本配不上我。

所谓财散人聚，凭借这一点实惠，他还是拢得住一部分团队，手底下有几个死忠。

若非如此，刻薄再遇上寡恩，估计就只能彻底凉凉，连抢救的必要都没有了。

反正收藏你也不看，点个赞意思下得了……