每种结果，都需要找到本质之因，唯有这样才能发其所火，利其所器。
（9）
发火若处理得当，不但不会扭曲思维，还会使人的思维更清晰，在陷入两难无法抉择时，给予适当帮助。
例如在客户投诉客服时，不懂发火的上司经常会这样安慰客服：“客户的态度虽然差一点，但还是本着想解决问题。”下属听到这里，就会不自然地反问：“领导，那有没有什么好办法呢？”
这个时候上司：“…”
说到这里，沟通就没有必要再进行下去了，因为没有解决客服的委屈，所以就没有启发他们的原动力，而是全部都上司自己意想灌输给下属，然后下属执行的时候，没有发挥出更好的能力，使成绩越来越低迷，下属也更加依赖，形成恶性循环。
这是因为不会发火的上司，担心自己的愤怒会打击下属的积极，会让他产生心理压力，不能全身心地去执行“不靠谱”的意想，所以不敢向下属发火要成果。
面对这种优柔寡断的上司，下属往往会给他一个好人称号，心里却在想，跟着你赚不到我想要的，所以找机会离职。
所以不会发火的上司有时也会把下属一直逼上绝路，反而会发火的上司，令下属更容易提出不出意见去解决问题，而且也会把问题完美解决。
在2013年，刚进入一家头部养生公司，在产品开发会议，一个老高管没有及时提交市场类似产品的价格调查报告（这个高管是我半个下级），同时在会上否定我的定价：“这个价格太高了，消费者不会接受的”令其它参会人员一起附和。
看了看他，我狠狠地用白板笔敲了敲黑板：“搅屎棍，一份调查报告都不及时提交，凭感觉就说高，是屁股决定的！”
大家看到我发火，立马安静下，那个老高管低下头，我接着：“定这样的价格，是为了搭配礼物，如果两者价值满足并超出客户期望值，你是客户，能不接受吗？何况这个周末，我亲自调查了几个品牌都在这个价格之上。”
这一具体发火现场，让下属站在公司和消费者角度，继续讨论下去了。
（10）
在许多人认知里，发火时理性会完全丧失。如果是没有计划的发火，那就会出现这种情况；但是如果有计划的发火，恰恰相反，不但不会减弱对事物的判断，而且所做出的决策会更精准，让执行力也有所提高。
记得我刚从国企出来，进入一家民营企业，经常被同事、上司责骂，骂得我很是不爽。终于在一次由集团总经理主持召开的部门总结会，在会议前，我猜想到会议主要是讲当月活动，估计策划策划经理又会指责我这不是那不是，果不出其然，会议开始不久他又指责我，当时内心愤怒地对着他们大喊：我有什么错！问题是你们高管的方案！妈的，专家在什么地方，让我们冒充吗？我还真想，但客户敢信我吗？以后不要动不动就是执行不行！
……
会后，大家都认为我会被开除，或者被大佬们冷落。可是结果令人意外，反而升为集团总经理助理。因此发火不是上级的专属权力，也是下属的权力，但这个权力比上级更需要技能而已：需要提前准备好一些计划。
通过这次的发火，使我知道在发火之前，如果有所计划那会使人更加注重实际的关键点，排除不必要的干扰，可以帮助人作出正确的判断，尤其是平素缺乏理性思维的人做出更好的选择：出击、修正和提高胆识。
因为下属发火上司，可以把上司的跑题拉回主题，并关注问题的核心，而不是关注细枝末节，因此下属敢在会议上向上司发火是好事，但发火时，一定要注意与讨论内容有关，而不是情感的发泄，而是要让目标、计划更得加清晰明了，有利于问题解决。
在日常工作中，我经常进行了相关试验：将下属随机分为两组，激怒一组人员发火向我找茬，一组人员不做任何处理。然后，要求这两组人员去完成同样业务目标。结果发现，发火一组对待业务目标更有信心，遇到困难更倾向于找方法，最后超额完成目标，有时候是另一组的3倍多；相反，没有发火一组则缺乏很好冲劲，信心也不足，遇到困难总是先找我。
因此恰当地让下属发火，可以提高他们的工作信心和能力，能让下属站在更高的层面上思考，思路会变得开阔。
